中国最佳企业大学排行榜案例分享——海尔大学

2021-12-02 11:03:59 admin

海尔企业大学执行校长孙中元介绍,从海尔创业之初到现在一共经历了5个阶段,这5个阶段的管理特点总结起来就8个字:企业即人,人即企业。

孙中元解释,“你如果把企业当成一个工具,这个企业永远是封闭的;如果把每一个人都当作一个小公司,这个企业就会激发最大的活力。所以在海尔发展史上,有一条主线始终没有变化,那就是通过激发员工的创新创业精神,来实现企业和员工的双赢。”


人力资源体系颠覆 搭建开放的平台生态圈

在海尔的初创时期,张瑞敏推行了多项改革,其中,有一条改革举措一直影响海尔至今,那便是“赛马不相马”的用人理念,该理念旨在搭建一个机会公平的舞台,员工为了跑第一,必须明确自己的能力差距,海尔希望以此激发员工的创新能力。

为此,从1985年开始,海尔就组建了自主经营管理班组,员工根据创新成果可多领取工资,其生产发明的产品可用自己的名字命名。这大大激发了员工的积极性,让员工通过主动创造,在创造用户价值的同时实现自我价值。

之后,海尔的发展经历了多个阶段,每一个阶段的管理办法、商业模式都不一样,但其用人理念始终没有改变。随着“互联网+”时代的到来,企业的边界逐渐模糊,美国企业界有这么一句话:未来企业会消亡,但是组织不会消亡。

孙中元认为,“互联网时代,传统的层级式大企业会被解构,取而代之的是聚焦用户需求、无边界整合资源的灵活组织。”基于此,海尔提出由制造产品的企业向制造创客的平台转型。

“大家过去提到海尔,想到的是海尔生产的家电产品,未来提到海尔,想到的是海尔制造了多少个CEO,制造了多少个创客。”孙中元谈到了海尔改革的方向。

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作为一个制造创客的平台,海尔明确了四种创客模式:企业内孵化、生态圈孵化、脱离母体孵化、众筹孵化。

可以看出,这是一个开放型平台,对内,面向海尔员工;对外,面向社会上的创客。“海尔正在打造一个平台型生态圈,在平台型生态圈上能够产生各种各样新的小的公司和创客。”

孙中元说。这一战略的提出,使海尔内部的结构由过去的多层级转变成只有三类人,这三类人分别是平台中的平台主、小微主、创客。内部结构的转变促使原来的部门要从传统模式中走出来,成为一个个独立的公司,并实现三个化:

第一,资本的市场化;

第二,围绕资本的市场化倒逼人才的市场化,由过去企业单一靠内部人才解决企业发展转变为建立一个开放的人才平台系统;

第三,薪酬的市场化,薪酬完全来自于市场和终端用户的评价。薪资体系随之发生了颠覆性的转变,由过去员工从企业付薪转型为用户付薪。

也就是说所有员工如果能够创造用户价值就可以去分享收益,如果不能创造用户价值就拿不到钱。

伴随海尔战略的转型,人力资源体系被颠覆,由原来的“选育用留”转变为“按单聚散”。“按单聚散”是指,无论是内部员工还是外部创客,只要有明确的市场目标,也就是有了单,就可以聚合成一个小公司或者小微团队。通过“按单聚散”体系,实现员工的升级优化,从而建立一个开放的平台生态圈。

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传统企业大学颠覆 创新提出MARS+模型

在互联网时代,被颠覆的不仅仅是海尔的工厂、用户,还有海尔的员工。员工由过去的执行者变成了现在的创客,跟企业的关系由过去雇佣关系转变成了联盟关系和合伙人关系。

这些转变给海尔大学的人才培养带来了非常大的挑战,促使海尔大学从原来的促进员工能力提升的学习平台,转型为一个人才培养和创客加速的培训基地。

孙中元指出,海尔大学目前实现了三个大的颠覆,第一,海尔大学作为海尔创客加速平台的节点,通过海尔的用户资源和产业资源,开放地吸引高校科研成果、创客项目、政府政策、创客联盟等资源,形成校企政府开放联盟的聚集效应,此举颠覆了传统企业大学、培训中心的定位;第二,颠覆了社会上的孵化器,是以价值投资、股份投资来受益的模式;第三,无论是孵化器还是传统企业大学,向来都是各自为营,但是海尔大学通过建立起员工合作的体系,让利益攸关方可以在平台上共创和共享价值。

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“海尔大学聚焦海尔战略发展、组织转型和员工转型三个方面,运行模式可以总结为MARS+模型。”

孙中元解释,模型聚焦三个方面,M是指创客学院(Maker Service);A是指小微生态圈建设(Ability Service);R是指资源平台(Resource Service)。

创客学院并不是为创客提供免费的硬件或资金支持,而是以打造一个能够让创客独立思考的空间为核心内容,目的在于激发创客的创业精神,使其具备创业的能力。

小微生态圈建设以提升人才迭代为目标,通过分析各小微公司的短板,围绕短板设计学习方案,帮助组织快速实现能力提升。同时针对小微生态圈设立小微的培训和认证,围绕小微公司和小微主,分别搭建了初级班、进阶班、高级班,帮助他们如何去做小微公司的运营和持续发展。

资源平台围绕海尔所有的内外部用户和资源,搭建一个开放的定制化的交互平台,一方面连接海尔在全球的资源方,另一方面连接海尔内部和外部的小微创客,为创客提供技术和支持。其中包含了网上学习系统,交互系统,课程迭代系统等。

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帮创客加速创客学院支撑创业全流程

把能力提升与创客孵化器集一身的企业大学非常鲜见,海尔大学是其中之一。创客学院作为海尔创客孵化价值平台的一个重要模块,也是海尔帮助创客加速的重要模块。

创客学院由几个方面组成:


第一,创客学院公开课。

围绕着小微企业的初创期、成长期和成熟期,开发了近30门课程,采用线上线下的交互渠道,吸引了集团内外4万多名创客进行交互。目前,海尔大学正在跟教育部信息化中心合作,计划把创业课程前置到高校课堂。


第二,创业训练营。

训练营主要以导师辅导为主,如导师面对面、原型日、创客马拉松、拐点会议、私董会、项目路演等方式为创客提供实战辅导。创业训练营已举办多期,成功吸引了多个项目入驻。


第三,高校创客联盟。

联盟从三个方面开展,第一,创客教育资源共享,包括导师和课程资源的共享;第二,创客空间的共建,通过产学联盟的联合研究,把高校的技术、科研迅速转化成产业的成果;第三,共建创客生态。

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第四,创客大赛以及社会化服务。

创客大赛主要以吸附更多的创业项目为目标,目前已经吸附了两千多个创业项目。“同时,我们围绕创业创新这个主题,面向社会输出我们的创客模式。”孙中元表示,海尔大学输出的创业者不下一万名。此外,围绕创客的创意交互,有创客实验室;围绕创意落地,有创客空间;围绕产品的试制生产,有创客工厂;围绕产品的投资,有创客金融;围绕产品的销售,有创客市场。也就是说,从创意的产生到产品的生产、销售都有一套完整的流程做支撑。比如,创客有创意之后,可借助开放式创新平台和模块商平台,迅速把创意转化成技术方案。目前,开放式创新平台中有23万个研发平台可以帮助创客转化创意,有7820多家模块商供应资源帮助创客去转化产品。


除此以外,海尔在全球有24个制造工厂可以为创客提供个性化的定制服务。海尔大学形成了线上与线下的融合,线下有创客教室,可以同时容纳800人进行培训;线上是2014年搭建的海立方交互平台,以帮助创业者和创业资源进行对接。创客可登录平台,申报项目,找项目合伙人、培训供应商、风投等。一年以来,成果良多:创业项目1135个,在线的合伙人有2922个,风投接近1330个。“互联网时代也好,工业4.0也好,还是创客的浪潮也好,我们都没法避免。所以,与其等待不如去创新,预期未来不如去创造未来,只有不断的创新才能实现企业的基业常青。”孙中元总结说。

(来源:网络)


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